Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Подбор и расстановка персонала организации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.
Методы поиска персонала
1. Рекрутинг — поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.
2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) — прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, — как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.
3. Head hunting — разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок — до полугода), дорогостоящая и ответственная.
4. Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно — все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг — это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.
Проблемы методологии исследований
Данная статья посвящена анализу подходов, которые используются работодателями в повседневной практике. Хотя ученые пока не могут предложить комплексную теорию, позволяющую достаточно точно прогнозировать эффективность работников, многие результаты научных исследований могли бы уже сегодня приносить значительную пользу.
При подготовке статьи психологами были проанализированы тысячи исследований, проводившихся на протяжении 85 лет, в которых принимали участие миллионы работников. Обобщая итоги проделанной работы, авторы отмечают, что с точки зрения методологии исследований рассмотренные методы и процедуры представляют собой крайне неоднородную группу: некоторые являются психологическими конструктами (например, личностные тесты), другие — собственно методами (например, сбор автобиографических данных и ассессмент-центр). Вполне возможно, что при проведении ассессмент-центра или структурированного интервью измеряются различные конструкты или их комбинации. В то же время авторы делают вывод:
«Мы не знаем, какую именно комбинацию конструктов измеряют такие методы, как сбор автобиографических данных, интервью и ассессмент-центр. Но результаты их использования в специфических условиях различных компаний мало отличаются друг от друга. Поэтому сравнение добавочной — «прикладной» валидности, которую привносит использование еще одной процедуры (кроме тестов GMA), дает возможность получить важные для бизнеса результаты».
К примеру, интервью — возможно — позволяет оценить следующую комбинацию факторов: имеющийся опыт работы, умственные способности, ряд личностных характеристик (таких как добросовестность или осознанность в выполнении работы) и некоторые специфические проессиональные навыки и модели поведения. Поскольку корреляция результатов интервью и тестов GMA составляет 0,32, интервьюер в определенной степени оценивает интеллектуальные ресурсы кандидата. То же можно сказать и о других методах (бихевиоральный, проверка рекомендаций, сбор автобиографических данных, оценка коллег, ассессмент-центр, балльный метод).
Один из важнейших вопросов, возникающих у практиков: почему тесты GMA хорошо предсказывают результативность? Главная причина в том, что именно уровень интеллекта определяет скорость и эффективость обучения. Работники с более высокими показателями интеллектуальных способностей быстрее осваивают и начинают применять на практике профессионально важные знания. То есть они работают эффективнее потому, что лучше понимают, как надо выполнять работу и что нужно сделать. Таким образом, умственные способности определяют результативность и прямо, и опосредованно — через профессиональные знания и умения. При этом для должностей, не связанных с управлением, прямой эффект на 20, а для управленческих — на 50% превышает опосредованный.
Те же закономерности выявлены и для параметра «опыт работы»: фактически он опосредованно оценивает объем предшествовавшего обучения — приобретенных профессиональных знаний и навыков.
Из измеряемых личностными тестами особенностей наибольшее влияние на прогнозирование результативности оказывает параметр «уровень осознанности» (conscientiousness): чем лучше работник контролирует свои интеллектуальные способности, тем больше (и более сложных) профессиональных знаний он приобретает и тем эффективнее применяет их для выполнения рабочих задач.
Авторы статьи приходят к выводу, что при разработке «теории результативности» в качестве базовых понятий можно использовать именно эти три конструкта:
- общие умственные способности;
- опыт работы (реализованные возможности для обучения, приобретения профессиональных знаний и навыков);
- личностные характеристики (преимущественно — уровень осознанности).
Есть два вида источников для набора персонала: внешние и внутренние.
В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самой компании, во втором – за счет внешних ресурсов. Понятно, что внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.
Наиболее распространенные источники найма работников – внешние. Условно их можно подразделить на 2 подвида: бюджетные и дорогостоящие.
Недорогие источники это, например, государственные службы занятости, контакты с вузами и колледжами. Дорогостоящие источники – это профессиональные кадровые агентства, публикации в СМИ.
Таблица о методах подбора персонала с характеристикой
| Наименование метода | Характеристика | Недостатки |
| Интервью | Не отнимает много времени и сил. | Вероятность упущения индивидуальных критериев. |
| Собеседование | Получение полной информации непосредственно в общении с кандидатом. | Высокие требования к соискателю. На проведение собеседования уходит много времени. |
| Тестирование | Выявляются важные характеристики профпригодности соискателя | Временные затраты на анализ. |
| Рекомендации | Есть возможность уточнить все нюансы о сотруднике на предыдущем месте работы в телефонном режиме. | Не всегда правдивая информация о реальных успехах кандидата. |
Нестандартные методы оценки кандидатов
К нестандартным методам подбора и оценки кандидатов можно отнести:
- Brainteaser-интервью. При использовании этого метода кандидату задаются различные каверзные вопросы, цель которых оценить способность человека к нестандартному мышлению.
- Оценка кандидата с помощью физиогномики. Специалист-психолог на основе черт лица человека определяет его характер, темперамент.
- Графология. Известный, но редко используемый метод оценки. На основе почерка человека определяются психологические особенности человека. Стоит заметить, что одного текста для оценки недостаточно. Желательно иметь несколько примеров рукописного текста, написанного в спокойной обстановке, потому что почерк человека зависит от настроения человека и может изменяться.
Конечно, эти методы спорны. Но в комплексе с классическими могут давать интересные результаты.
Перечень компетенций: что это?
Как уже отмечено выше, все начинается с формирования такого списка, который должен быть согласован с руководителем организации. В нем перечисляют все те компетенции, которые важны для вакантной должности. Чтобы максимально точно и детально описать рабочее место, в то же время не задать слишком много условий, нужно подобрать 12-20 компетенций.
При таком подходе рекрутер не будет терять времени зря. Как только начнется его общение с кандидатом, он сразу будет узнавать то, что необходимо для конкретного рабочего места. Это позволит собрать точную и полную информацию без упущений и не потратить силы и время на лишнюю работу. При этом корректная аналитическая сводка позволит оценить каждого из кандидатов на предмет соответствия должности.
Рекомендовано, чтобы перечень компетенций охватывал такие направления:
- профессионализм;
- мотивация;
- личные свойства;
- управленческие качества;
- безопасность человека для организации.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) не возможна без персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок.
Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального найма и отбора персонала организации.
Задачи работы:
1.Проанализировать особенности профессионального найма и отбора персонала организации;
2. Проанализировать эффективность различных методов найма и отбора персонала
Объектом исследования курсовой работы являются технологии найма и отбора персонала, а предметом, непосредственно, персонал организации.
Для того, чтобы построить эффективную систему найма и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный найм и отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса найма и отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов найма и отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.
В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет опубликованы разработки исследователей в данной области: Десслер Гари, В. Малешин, Купер Доминик, но несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методикам найма и отбора персонала.
Этапы отбора персонала в современной организации
Оценка кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе удаляется часть соискателей и до решения о приёме кандидата он должен пройти эти этапы отбора.
Рассматривая различную литературу, можно прийти к выводу о том, что существует множество классификаций этапов процесса принятия решений по отбору персонала, основные из них приведены в таблице 6.4.
Таблица 6.4
| № этапа | Название этапа | Цель этапа | Особенности этапа |
|---|---|---|---|
| 1 | Предварительная отборочная беседа | Оценить общий уровень претендента и определяющие личностные качества | Лучше провести предварительный отсев по телефону |
| 2 | Заполнение бланка анкеты | Запросить информацию, более подробно выясняющую производительность будущей работы соискателя | Вопросы анкеты должны быть составлены корректно, нейтрально, предполагая любые варианты ответов. |
| 3 | Написание автобиографии | Определить психофизиологические особенности личности | По подчерку человека можно определить его многие качества. |
| 4 | Беседа по найму (интервью, собеседование) | Собрать полезную информации о деловых качествах человека | Беседы могут проводиться по запланированной схеме |
| 5 | Тестирование | Установить профессиональные и психологические особенности | Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, его мотивации, индивидуального стиля деятельности |
| 6 | Проверка рекомендаций | Уточнить достоверность данных предоставленных кандидатом | Чаще всего осуществляется с помощью звонка на предыдущее место работы |
| 7 | Медицинский осмотр | Требуется только при наступлении ответственности за жизнь других людей. | В случае предъявления специфических требований к здоровью претендента. |
| 8 | Принятие решения о приеме | Окончательное решение о приеме | Выносит руководитель |
Технологии управления
Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.
Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:
- Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
- Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
- Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
- Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.
Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.
Недостатки прелиминаринга — что следует учитывать работодателю
Однако работодателям необходимо понимать, что прелиминаринг не является универсальным методом подбора сотрудников. Есть ситуации, в которых куда более удобно и выгодно будет использовать иные методы подбора работников. К минусам прелиминаринга можно отнести следующие его особенности и характерные черты:
- Высокие затраты. Обеспечение подготовки специалистов еще во время их обучения предполагает значительные затраты со стороны работодателя. Конечно, фактические расходы могут зависеть от того, какие именно аспекты прелиминаринга используются компанией, но в общем случае этот метод является одним из наиболее дорогостоящих.
- Невозможность экстренного поиска сотрудников. Прелиминаринг не позволяет резко сократить кадровый дефицит, если необходимо в кратчайшие сроки заполнить вакантное рабочее место. Это связано с самой сутью этого метода — использовании длительного обучения будущих потенциальных работников.
- Неэффективность в малом бизнесе. Для малого бизнеса прелиминаринг является достаточно сложным и совсем не удобным методом поиска работников. Конечно, в некоторых случаях он может быть применим и в отношении небольших предприятий, но это скорее можно назвать исключением из правила.
- Сложность разработки программы. Прелиминаринг предполагает наличие четко сформированных программ обучения, подготовки, стажировки и отбора сотрудников, что, в свою очередь, требует затраты ресурсов на разработку подобной кадровой политики.
Таким образом, прелиминаринг далеко не всегда является оправданным методом для поиска сотрудников. Во многих ситуациях лучше использовать иные методики поиска работников.
Ошибки, совершаемые рекрутерами и кандидатами
При подборе персонала могут возникать различные ошибки. К примеру, рекрутер или руководитель при оценке кандидата полагается на свою интуицию, личную симпатию, что может способствовать выбору неподходящего кандидата. Часто возникает «эффект ореола», когда на фоне яркого кандидата (харизматичный, эмоциональный) остальные оцениваются через призму этого ореола, а не качеств.
Учет только профессиональных качеств при отборе кандидата без учета личностных качеств может в дальнейшем нанести организации вред. Для успешной работы в коллективе личностные качества иногда перевешивают значение навыков и умений.
В ходе собеседования кандидат может взять в свои руки ход собеседования, уводя беседу в другое русло.
Ошибкой рекрутера можно считать отсутствие у кандидата полной информации о всех этапах отбора. Часто подбор персонала проходит в несколько этап, и многие HR специалисты забывают рассказывать кандидатам о последующих ступенях отбора.
Игнорирование сбора рекомендаций о кандидате может привести к неполной оценке кандидата. Они дают дополнительную, иногда очень ценную для HR менеджера информацию.
Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа
Беседа может проводиться различными способами. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления
Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью)
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.
Существуют следующие виды интервью:
Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.
Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.
Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный.
Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности.
Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).
Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание
Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка
Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.
Ступень 6. Медицинский осмотр
Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения
Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Предложение занять вакансию.
Официальное введение в должность
Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.
Кадровый резерв организации
В самом начале нашего разговора мы упоминали о формировании кадрового резерва компании. Его наличие – прекрасная возможность «закрывать» свободные вакансии. Проблема в том, что не в каждой компании или организации он есть. Как его сформировать, поговорим далее.
Итак, каких сотрудников включают в резерв кадров:
- Имеющих высшее образование;
- Легко обучающихся;
- Молодые специалисты с недостатком опыта, но с хорошими возможностями в будущем стать руководителями.
Непосредственно процесс формирования резерва заключается в следующем:
- Выдвигаются кандидаты с учетом заранее сформулированных критериев;
- Сотрудники службы персонала или отдела кадров формируют общий список всех кандидатов;
- Проводятся мероприятия по диагностике, для того чтобы определить возможности кандидатов;
- По итогам предыдущего этапа формируются и утверждаются окончательные списки.
Кого стоит брать на работу
Многие крупные бизнесмены сейчас при найме сотрудников руководствуются следующим правилом: Принесет ли этот человек пользу и прибыль моему бизнесу, или нет.
Есть несколько категорий людей, которых можно принимать на работу, учитывая сформулированное правило:
- Люди, способные быстро обучаться и усваивать большой объем информации;
- Способные во время внештатной ситуации принимать решения сами;
- Люди, умеющие нести ответственность за свои поступки и последствия принятых решений;
- Настоящие специалисты своего дела (и не важно, простой продавец это, или высококлассный программист);
- Перспективных новичков, так называемый «чистый лист» на котором можно писать что угодно. Обучить стандартам своей компании, передать свое видение работы;
- Бывших сотрудников, ушедших по уважительной причине. Если человек ушел по тяжелым семейным обстоятельствам, после решения проблем решил вернуться, стоит дать ему второй шанс.